RC GESTÃO

Benchmarking

2010-01-21T10:40:00.002Z

O que é o Benchmarking

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

Fonte: IAPMEI

Simplificando, o Benchmarking consiste em que cada empresa se compare com os seus concorrentes (sector) por forma a que, tomando conhecimento da sua posição relativa, possa tomar medidas para superar a concorrência.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, nomeadamente:

- Introduzir novos conceitos de avaliação;
- Melhorar o conhecimento da própria organização;
- Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;
- Estabelecer objectivos viáveis e realistas;
- Criar critério de prioridade no planeamento;
- Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
- Aprender com os melhores.

Fonte: IAPMEI

Áreas de avaliação de Desempenho

·    Financeira
·    Gestão
·    Excelência do Negócio
·    (...)

Fonte: IAPMEI

Plano Estratégico

2009-12-29T14:20:00.009Z

(Trata-se de documento que abrange um período nunca inferior a 3 anos).

Estratégia e formulação de plano estratégico

“Todas as empresas ambicionam alcançar o sucesso na forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou cotações bolsistas mais elevadas. Para o efeito, procuram adoptar estratégias que proporcionem aos seu clientes mais valor que a concorrência, aproveitando todas as potencialidades dos recursos à sua disposição. O desempenho competitivo a longo prazo de qualquer organização depende por isso da correcta formulação e implementação das suas orientações estratégicas.(...)
No meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com a formulação de um plano que reúne, de forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso.”

Adriano Freire

Orientações estratégicas versus decisões tácticas

“Enquanto o sucesso a longo prazo depende, em última análise, das orientações estratégicas da empresa, o seu desempenho competitivo no curto e médio prazo resulta do nível de competência com que são implementadas as decisões tácticas. De igual modo, no plano militar, a táctica debruça-se sobre manobras requeridas para ganhar uma batalha, enquanto a estratégia tem por finalidade vencer a guerra. Sem ganhar as batalhas não é possível vencer a guerra, mas sem determinar primeiro as vitórias que são verdadeiramente críticas ao êxito sobre o inimigo, não é possível decidir quais as batalhas a travar”

Adriano Freire

Pensamento e planeamento estratégico

“A estratégia, antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas da actuação da empresa, não necessariamente claras ou completas, da autoria de qualquer membro da organização.
Na sua essência, estas visões sintetizam as questões relevantes para a empresa e propõem soluções mais ou menos criativas para o desenvolvimento futuro da organização.
Posteriormente, o plano limita-se a explicitar e a estruturar as visões estratégicas dos gestores num documento formal, de acordo com a metodologia predeterminada.”

Adriano Freire

Índice de Plano Estratégico (exemplo)
·    Introdução
·    Missão, Visão e Valores
·    Factores Críticos de Sucesso
·    Objectivos Estratégicos e Acções para o Triénio 2010-2012
·    Indicadores Globais
·    Planos de Meios e Plano Financeiro
·    Anexos (Acções estratégicas para o triénio)

Balanced Scorcard

Como nota final, o Balanced Scorcard constitui uma das ferramentas mais eficazes para implementar e levar à prática o plano estratégico da empresa.

Como prevenir problemas de desenvolvimento

2009-10-01T16:55:00.001+01:00

- Prepare planos estratégicos a três anos e orçamentos financeiros e económicos anuais, revistos trimestralmente.

- Procure ler as tendências do mercado.

- Antecipe as mudanças tecnológicas.

- Não se agarre a estratégias que não começam a produzir resultados quase de imediato.

- Não tente crescer sem ter os recursos económicos, materiais, humanos e de gestão necessários.

Autor: Luis Castañeda

Os sintomas da crise empresarial

2009-10-01T16:40:00.000+01:00

- Falta de liquidez.

- Diminuição das vendas.

- Aumento dos custos.

- Incremento das despesas operacionais.

- Alta rotatividade dos colaboradores.

- Demissão de executivos.

- Aumento das reclamações dos clientes.

- Aumento das devoluções.

- Perda de clientes importantes.

- Aumento dos clientes em dívida.

- Incremento dos prejuízos e dos desperdícios.

- Roturas contínuas de stocks.

- Conflitos laborais constantes.

- Más relações com os distribuidores.

- Deterioração das instalções.

- Problemas com o Fisco.

- Os colaboradores não trabalham mais de oito horas.

- Roubos de mercadoria.

- Problemas na qualidade dos produtos.

- Renitência dos bancos em conceder empréstimos.

- Conflitos interpessoais.

- Lutas interdepartamentais.

- Falta de respeito pelos directores.

- Falta de pontualidade e absentismo constante.

- Rumores de falência entre a concorrência.

- Stress visível nas chefias.

- Contabilidade e relatórios desactualizados.

- Muitos erros em todos os processos.

Autor: Luis Castañeda

Perfil da empresa saudável

2009-10-01T16:29:00.000+01:00

- A rotatividade dos colaboradores é muito menor do que a média do sector.

- A taxa de repetição de compra entre os clientes é alta.

- O seu nível de custos é menor do que a média do sector.

- Nunca tem crises de liquidez.

- Adapta-se rapidamente à mudança.

- Antecipa os acontecimentos futuros.

- O seu produto/serviço tem importantes vantagens competitivas.

- A quantidade de dívidas por cobrar é reduzida.

- A qualidade total faz parte da sua cultura empresarial.

- Os colaboradores consideram-se parte de uma grande família.

- O director-geral e os seus gestores são vistos como líderes, não como capatazes.

- A inovação é estimulada e os resultados são recompensados.

- Os colaboradores têm salários acima da média do sector.

- Ninguém é indispensável, nem mesmo o director.

- Produz rendimentos superiores aos de outras opções de investimento.

- Os seus produtos são de elevada qualidade.

- Os clientes consideram os seus produtos e serviços de alta qualidade.

- A empresa cresce a uma taxa superior à da inflação.

- Tem um endividamento financeiro muito positivo.

- Utiliza os seus recursos de forma optimizada.

- O organigrama da empresa é horizontal.

- Está situada próximo dos seus clientes e fornecedores

Autor: Luis Castañeda

Plano de Negócios

2009-10-01T15:48:00.016+01:00

Não elaborar um plano de negócios antes de criar uma empresa

“Pode dizer-se que uma boa parte dos que começam o seu negócio o fazem mais por ilusão do que por saberem o que estão a fazer” (...) “imaginando (o novo empresário) que, no espaço de um ano, será milionário e aclamado como um grande empresário.

Para muitos destes empresários a ilusão dura pouco, porque o mais provável é que a empresa já não exista um ano depois de ser criada.

(...) fracassam cedo porque não elaboraram um plano de negócios (...)”

Luis Castañeda

(com mais de 30 anos de experiência executiva e

director geral durante mais de 20 anos)

Estrutura de um Plano de Negócios... Peça GRÁTIS

Invista num Plano de Negócios realista.

Pior que não ter informação é ter informação errada!

Princípio 80/20

2009-09-17T09:51:00.006+01:00

Vilfredo Pareto (1948-1923) foi um astucioso e controverso economista e sociólogo italiano. A sua obra fundamental, Elementos da Economia Pura, incluía uma «lei», na altura pouco explorada, de distribuição do rendimento que, mais tarde, receberia o seu nome: Lei de Pareto ou Distribuição de Pareto (hoje em dia também popularmente chamada o Princípio 80/20).

Mais tarde, em 1949, o professor de filologia de Harvard George K. Zipf descobriu o popular Princípio do menor esforço, segundo o qual as pessoas tendiam a minimizar seus trabalhos de modo que 20% ou 30% de quaisquer recursos responderiam por 70% ou 80% do resultado. Zipf usou estatísticas populacionais, livros de filologia e comportamentos industriais para mostrar a recorrência constante desse padrão de desequilíbrio. Na verdade, Zipf reelaborou o princípio descoberto por Pareto.

A lei de Pareto pode ser resumida da seguinte forma: 80 por cento dos outputs resultam de 20 por cento dos inputs.

Formas alternativas de expressar este facto, dependendo do contexto, incluem:

80 por cento das consequências fluem de 20 por cento das causas
80 por cento dos resultados derivam de 20 por cento do esforço e tempo
80 por cento dos lucros de uma empresa advêm de 20 por cento dos produtos e clientes
80 por cento de todos os ganhos do mercado de acções derivam de 20 por cento de uma carreira individual

        Fontes: Timothy Ferriss, «Quatro Horas Por Semana»
                   http://www.editoras.com/rocco/022345.htm

Numa perspectiva empresarial:

20% dos clientes em carteira geram 80% das receitas. Estes clientes estão identificados pela empresa?

20% das actividades da empresa geram 80% dos resultados. Eliminar as actividades menos lucrativas, para além de reduzir custos, permite à empresa centrar a atenção nas actividades mais lucrativas.

O mesmo princípio se aplica a produtos e/ou mercadorias.

(...)

Objectivo deste blogue

2009-09-17T09:42:00.007+01:00

Seja bem-vindo!

O objectivo deste blogue é divulgar informação que de alguma forma seja útil às empresas ou empresários (reais ou potenciais).

Pretende-se que os conteúdos a apresentar, sempre numa óptica de gestão, evidenciem a componente prática na análise dos temas a abordar, esperando que tais temas provoquem momentos de reflexão.

Quaisquer opiniões dos leitores que contribuam para o cumprimento do objectivo proposto, mediante apresentação de ideias ou de críticas construtivas, serão recebidas com agrado.

Raul Castanho